1. Xác định các đối thủ của công ty
1.1. Các loại cạnh tranh
- Độc quyền thuần tuý: chỉ có một công ty cung cấp một vài sản phẩm hay dịch vụ trong một số quốc gia hay khu vực, sự độc quyền này có thể là kết quả của một sắc lệnh quy định, một đăng ký nhãn hiệu, giấy phép, trình độ nền kinh tế hay các nhân tố khác.
- Ít cạnh tranh thuần túy: gồm một ít công ty sản xuất chủ yếu các tiện nghi như nhau Ít cạnh tranh khác biệt: gồm một ít công ty sản xuất một số sản phẩm khác biệt– sự khác biệt có thể xảy ra theo chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, dịch vụ
- Cạnh tranh độc quyền: gồm các đối thủ có thể cung ứng các khác biệt toàn bộ hay từng phần– Nhiều đối thủ tập trung vào các phân khúc thị trường để đáp ứng nhu cầu khách hàng tối đa và cho một giá ưu đãi.
- Cạnh tranh thuần tuý : gồm nhiều đối thủ cung ứng cùng một sản phẩm, dịch vụ . Do không có sự khác biệt căn bản, các đối thủ có giá cả như nhau.
1.2. Quan niệm thị trường cạnh tranh
Thay vì quan sát các công ty sản xuất cùng một sản phẩm, chúng ta có thể nhìn vào các công ty thỏa mãn cùng một nhu cầu khách hàng hay phục vụ cùng một nhóm khách hàng.
Nói chung, quan niệm thị trường cạnh tranh mở tầm nhìn công ty đến một loạt các đối thủ hiển nhiên, rộng lớn hơn và kích thích việc hoạch định kế hoạch thị trường chiến lược lâu dài hơn
1.3. Xác định mục tiêu của đối thủ
Sự hiểu biết về các mục tiêu sẽ cho phép đưa ra các dự đoán về khả năng của đối thủ cạnh tranh về tài chính, mức độ phản ứng với bên ngoài, và các hành động của đối thủ cạnh tranh.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh gồm
+ Mục tiêu tài chính
+ Thái độ đối với sự mạo hiểm
+ Những giá trị hoặc niềm tin kinh tế hay phi kinh tế
+ Cơ cấu tổ chức
+ Hệ thống kiểm tra và khuyến khích
+ Hệ thống kế toán
+ Phong cách lãnh đạo
+ Mức độ nhất trí của các nhà quản lý về phương hướng tương lai
+ Thành phần ban quản trị
+ Các giao ước ký kết
Việc xác định mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh giúp công ty tránh những bước đi chiến lược có thể gây ra những cuộc chiến tranh một mất một còn do đã đe dọa đến khả năng đạt được các mục tiêu then chốt của các đối thủ cạnh tranh.
2. Đánh giá sức mạnh và điểm yếu của đối thủ
Các đối thủ khác nhau có thể thực hiện chiến lược và đạt mục tiêu của họ hay không tuỳ thuộc vào nguồn lực và khả năng của họ.
- Bước đầu tiên để xác định sức mạnh và điểm yếu của đối thủ là phải thu thập những dữ liệu quan trọng về tình hình kinh doanh của họ như là: thị phần, lợi nhuận, tái đầu tư, lượng tiền mặt, đầu tư mới … Thông thường các thông tin này được biết thông qua các công ty nghiên cứu thị trường.
- Các điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ đều được xếp loại theo nhiều thang bậc khác nhau để công ty dễ dàng đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp. Các vấn đề cần đánh giá là : Khách hàng, Chất lượng sản phẩm, Chủng loại sản phẩm, Hỗ trợ kỹ thuật, Đội ngũ bán hàng …
Một trong những điểm mà công ty cần phải đánh giá đối thủ là sức mạnh tài chính. Tình hình tài chính của đối thủ cho thấy đối thủ có dễ dàng đáp ứng các quy định tài chính ngắn hạn và dài hạn hay không.
Trong việc tìm kiếm nhược điểm đối thủ, công ty phải xác định bất cứ sự khẳng định mà đối thủ thực hiện trong doanh nghiệp và thị trường mà không còn hiệu lực một số công ty tin rằng họ sản xuất chất lượng tốt trong khi điều đó không là sự thật lâu dài. Nếu đối thủ đang mắc phải một sai lầm quan trọng thì đó là một thuận lợi của chúng ta.
* Các kiểu phản ứng của đối thủ :
Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh
Một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ có thể cảm thấy khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp; họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó; họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh.
Đối thủ cạnh tranh kén chọn:
Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe dọa. Khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất.
Đối thủ cạnh tranh hung dữ:
Công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Chẳng hạn như P & G không để cho một chất tẩy rửa mới được tung ra thị trường một cách dễ dàng. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.
Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan:
Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó, và không có cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa.
3. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công hoặc né tránh
Công ty có thể tập trung những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau đây.
3.1. Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu
Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công của mình vào những đối thủ cạnh tranh yếu. Vì như vậy sẽ cần ít tài nguyên và thời gian hơn tính cho mỗi điểm giành được. Nhưng trong quá trình này công ty đó có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với cả những đối thủ mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả những đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những mặt yếu và công ty có thể được xem là một đối thủ ngang sức
3.2. Các đối thủ cạnh tranh gần và xa
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với các đối thủ gần giống mình nhất. Đồng thời công ty nên tránh không "phá rối" đối thủ cạnh tranh gần.
3.3. Các đối thủ cạnh tranh "tốt" và "xấu"
Porter khẳng định rằng mỗi ngành đều có những đối thủ cạnh tranh "tốt" và "xấu". Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ những đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công những đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt có một số đặc điểm:
hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn màu, vì nó vạch ra những mặt mạnh và những mặt yếu và công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Công ty có thể tập trung những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau đây.
3.4.Các đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu
Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công của mình vào những đối thủ cạnh tranh yếu. Vì như vậy sẽ cần ít tài nguyên và thời gian hơn tính cho mỗi điểm giành được. Nhưng trong quá trình này công ty đó có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với cả những đối thủ mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả những đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những mặt yếu và công ty có thể được xem là một đối thủ ngang sức
3.5.Các đối thủ cạnh tranh gần và xa
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với các đối thủ gần giống mình nhất. Đồng thời công ty nên tránh không "phá rối" đối thủ cạnh tranh gần.
3.6. Các đối thủ cạnh tranh "tốt" và "xấu"
Porter khẳng định rằng mỗi ngành đều có những đối thủ cạnh tranh "tốt" và "xấu". Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ những đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công những đối thủ cạnh tranh xấu.
Những đối thủ cạnh tranh tốt có một số đặc điểm:
+ Chơi theo đúng luật của ngành
+ Đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành.
+ Giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành; họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt.
+ Chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận.
Những đối thủ cạnh tranh xấu có những đặc điểm
+ Vi phạm pháp luật chơi.
+ Cố gắng mua thị phần chứ không tự giành lấy nó.
+ Chấp nhận những rủi ro lớn.
+ Đầu tư vào năng lực sản xuất dư thừa.
+ Phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành.
4. Cân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh tranh
4.1. Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm
Kiểu lập kế hoạch chiến lược này có một số ưu điểm và một số nhược điểm. Về mặt tốt, công ty xây dựng được hướng chiến đấu. Nó rèn luyện những người làm Marketing của mình tinh thần luôn luôn cảnh giác, theo dõi những mặt yếu ở vị trí của mình và theo dõi những mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh. Về mặt xấu, công ty đưa ra quá nhiều cách phản ứng. Đáng lẽ ra phải xây dựng và thực hiện một chiến lược nhất quán định hướng theo khách hàng, thì công ty lại đi xác định các biện pháp của mình trên cơ sở những biện pháp của các đối thủ cạnh tranh. Nó không hướng đến những mục tiêu của chính mình. Công ty không biết nên dừng lại ở đây, vì phụ thuộc quá nhiều vào những gì mà các đối thủ cạnh tranh làm.
4.2. Công ty lấy khách hàng làm trung tâm
Một công ty lấy khách hàng làm trung tâm sẽ tập trung nhiều hơn vào việc phát triển khách hàng khi hoạch định các chiến lược của mình. Rõ ràng là công ty lấy khách hàng làm trung tâm có vị trí tốt hơn để phát hiện những cơ hội mới và đề ra những chiến lược có ý nghĩa lâu dài. Nhờ theo dõi những nhu cầu của khách hàng, công ty quyết định được những nhóm khách hàng nào và những nhu cầu mới xuất hiện nào là quan trọng nhất cần phục vụ (có tính đến các nguồn tài nguyên và mục tiêu của mình).
