Hành vi tổ chức - Xung đột- mâu thuẫn

___________________________________________________________________

1. Khái niệm

Xung đột có tồn tại hay không là một vấn đề nhận thức. Nếu không ai nhận thấy xung đột, thì nhìn chung mọi người đồng ý rằng không có xung đột nào xuất hiện.  

Trên thực tế có một số xung đột không đáng có đã xảy ra và cũng tồn tại những trường hợp rất gay cấn nhưng xung đột đã không xảy ra bởi vì các thành viên trong nhóm không nhận thức đó là xung đột. Những điểm chung khác ở hầu hết các định nghĩa là sự thừa nhận tồn tại ít nhất hai phía có các lợi ích và mục tiêu đối lập nhau. Các nguồn lợi - ví dụ như tiền bạc, nghề nghiệp, uy tín, quyền lực – không phải là vô tận và sự khan hiếm của chúng khuyến khích hành vi kiềm chế lẫn nhau. Các phía vì thế rơi vào tình trạng đối lập Khi một bên cản trở việc thực hiện mục dịch của bên kia, tình trạng xung đột xuất hiện.

2. Các quan điểm về xung dột

a. Quan điểm truyền thống

Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại. Xung đột được đánh giá theo khía cạnh tiêu cực và đồng nghĩa với các khái niệm như bạo lực, phá hoại và bất hợp lý. Vì vậy cần phải tránh xung đột.

Quan điểm cho rằng mọi xung đột đều tiêu cực cho chúng ta một phương pháp lý giải đơn giản về hành vi của người gây ra xung đột. Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.

b. Quan điểm các mối quan hệ giữa con người

Trường phái các mối quan hệ con người" cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thế tránh khỏi trong bật cứ một nhóm nào. Nó không có hại mà động hơn là còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết đinh hoạt động của nhóm. Vì không thể tránh xung đột nên chúng ta cần chấp nhận nó. Xung đột không thể bị loại trừ và thậm chí có những xung đột lại nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm. Quan điểm "các quan hệ giữa con người" phát triển mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến giữa thập kỷ 70.

c Quan điểm 'quan hệ tương tác"

Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một sốxung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Trường phái này được gọi là "quan điểm tương tác vì họ coi xung đột là một khía cạnh của quan hệ tương tác Trong khi trường phái "các mối quan hệ của con người chấp nhận xung đột thì trường phái quan điểm tương tác" lại khuyến khích xung đột trong những nhóm mà sự hòa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm cho nhóm trở nên thụ động, đình trệ trước các nhu cầu đổi mới. Vì vậy đóng góp quan trọng nhất của quan điểm này là nó khuyến khích người lãnh đạo các tổ chức duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủ đế giữ cho tổ chức hoạt động, tự phê bình và sáng tạo.

Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng. Một xung đột tốt hay xấu phụ thuộc vào dạng của xung đột đó. Đặc biệt, cần phải phân biệt xung đột chức năng và xung đột phi chức năng.

3. Xung đột chức năng và phi chức năng

Những xung đột giúp nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột chức năng và tích cực. Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi chức năng và tiêu cực.

Trên thực tế không có ranh giới rõ ràng giữa xung đột chức năng và phi chức năng. Một xung đột có tác động lành mạnh và tích cực tới các mục tiêu của nhóm này hoàn toàn có thể mang tính phi chức năng trong một nhóm khác hoặc trong chính nhóm đó vào một thời điểm khác.

Tiêu chí quan trọng đê đánh giá xem xung đột mang tính chúc năng hoặc phi chức năng chính là hoạt động của nhóm. Các nhóm tồn tại nhằm thực hiện một hoặc một số mục tiêu nào đó nên đặc điểm của xung đột được đánh giá trên cơ sở tác động của xung đột đối với nhóm chứ không phải đối với bất cứ một cá nhân nào. Khi đánh giá các xung đột mang tính chức năng hay phi chức năng, hay nói một cách khác, là đánh giá xem xung đột đó là tốt hay xấu, người ta không cần thiết phải xem xét các thành viên của nhóm nhận thức xung đột đó như thế nào. Một thành viên của nhóm có thể đánh giá một hành động là phi chức năng vì kết qủa của nó không thỏa mãn bản thân cá nhân đó. Tuy nhiên, theo phân tích của tập thể, hành động đó có tính chức năng vì nó thúc đẩy các mục tiêu của nhóm.

4. Quá trình xung dột

Quá trình xung đột diễn ra qua 4 giai đoạn: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột, nhận thức và cá nhân hóa, hành vi và các kết quả. Quá trình này được thể hiện dưới dạng sơ đồ trong hình 9.1.

Giai đoạn I. Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột

Bước đầu tiên trong quá trình xung đột là sự xuất hiện các điều kiện tạo cơ hội cho xung đột xuất hiện. Các điều kiện này có thể không trực tiếp dẫn tới xung đột nhưng xung đột chỉ xuất hiện khi có một trong những điều kiện đó. Người ta gọi những điều kiện này là các nguyên nhân gây xung đột và chúng là hậu quả của việc truyền tải thông tin, đặc điểm của nhóm và sự khác biệt cá nhân.

Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và "nhiễu' thì có khả năng xung đột sẽ xuất hiện. Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém không phải là nguồn gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng những vấn đề xuất hiện trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự hiểu lầm.

Đặc điểm của nhóm: Mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô. thói quen, mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao chơ các thành viên của nhóm; tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý; các hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc. Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng quy mô tổ chức và chuyên môn hóa là những yếu tố thúc đẩy xung đột. Nhóm càng lớn và các hoạt động được chuyên môn hóa càng cao thì khả năng xuất hiện xung đột càng nhiều. Việc nắm giữ chức vụ và xung đột quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Mầm mống xung đột có khuynh hướng xuất hiện nhiều nhất ở những nơi mà các thành viên của nhóm còn trẻ và việc thay thế nhân viên thường xuyên xảy ra.

Sự khác biệt cá nhân: Khác biệt cá nhân quan trọng nhất là quan điểm về hệ thống giá trị, phong cách và các đặc điểm riêng khác. Người ta đã chứng minh rằng một số tính cách nhất định - ví dụ như chuyên quyền độc đoán, và ích kỷ thường có khả năng gây ra xung đột. Hệ thống giá trị cũng là một nguyên nhân gây xung đột mà người ta thường dễ dàng bỏ qua. Hệ thống giá trị là quan điểm cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tố như tự do, sự thỏa mãn, lao động, tự trọng, lương thiện, công bằng... Quan điểm khác nhau về giá trị là sự lý giải chuẩn xác nhất những vấn đề như định kiến, bất đồng, về đóng góp của một cá nhân cho nhóm và những lợi ích mà các nhân đó xứng đáng được hướng.

Giai đoạn II. Nhận thức và cá nhân hóa

Nhận thức là yếu tố khẳng định xung đột có xảy ra hay không. Vì vậy một hoặc hơn một bên phải ý thức được sự tồn tại của các điều kiện tiên đề. Tuy nhiên, một xung đột được xác định không có nghĩa là nó đã được cá nhân hóa. Một cá nhân có thể nhận thấy bản thân mình và người cộng sự đang bất đồng nhưng sự bất đồng đó có thể không làm anh ta lo lắng, căng thẳng và có thể không ảnh hưởng tới tình cảm của anh ta đối với người cộng sự. Xung đột chỉ được cảm nhận thây khi sự lo lắng, căng thẳng và đối kháng ở các bên trở nên bị kích động.

Giai đoạn III. Hành vi

Giai đoạn III cũng là giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xung đột. Một khi xung đột được bộc lộ, các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết xung đột đó. Năm phương pháp giải quyết xung đột điển hình được sử dụng là: Cạnh tranh, hợp tác, tránh né, dung nạp và thỏa hiệp.

Cạnh tranh: Khi một người theo đuổi các mục tiêu nhất định hoặc các lợi ích cá nhân người đó sẽ cạnh tranh và vượt lên bất chấp sự ảnh hưởng của các phía xung đột. Trong cuộc đấu tranh một mất một còn này các bên thường sử dụng lợi thế của mình để giành chiến thắng.

Hợp tác: Khi một phía mong muốn thỏa mãn hoàn toàn mối quan tâm của cả hai bên, họ có xu hướng hợp tác và nỗ lực hướng đến một kết quả chung cùng có lợi. Trong hợp tác, hành vi của các phía là nhằm mục đích giải quyết vấn đề và loại bỏ bất đồng hơn là dung nạp các quan điểm khác nhau. Các phía xung đột đánh giá đầy đủ khả năng lựa chọn, những điểm đồng thuận và bất đồng chính trong các quan điểm hoặc các nguyên nhân bất đồng. Hợp tác thường được xem là cách thức giải quyết xung đột cùng có lợi vì giải pháp đưa ra đem lại lợi ích cho tất cả các bên. Biện pháp này thường được các nhà tư vấn hôn nhân sử dụng.

Né tránh: Một phía có thể ý thức được sự tồn tại của xung đột nhưng họ phản ứng bằng cách rút khỏi hoặc dập tắt xung đột đó. Sự thờ ơ hoặc mong muốn tránh bất đồng công khai có thể dẫn tới việc rút khỏi xung đột: Các bên chấp nhận sự chia rẽ cơ học và mỗi bên chiếm giữ phần "lãnh thổ' đã được xác định của mình. Nếu việc rút khỏi xung đột không thể thực hiện được, các phía có thể dập tắt nó bằng cách kiềm chế các bất đồng. Khi các thành viên của nhóm buộc phải cộng tác với nhau vì tính phụ thuộc lẫn nhau trong các công việc của họ, việc dập tắt xung đột thường được lựa chọn nhiều hơn so với rút khỏi xung đột.

Dung nạp. Khi một bên mong muốn xoa dịu bên kia, họ có thể sẵn sàng đặt các lợi ích của các phía đối lập lên trên lợi ích của mình. Để duy trì quan hệ, một phía sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình. Hành vi này được gọi là dung nạp. Đây cũng là cách phổ biến giải quyết bất đồng giữa các cặp vợ chồng.

Thỏa hiệp: Trong thỏa hiệp, không'có người chiến thắng và người thua một cách rõ ràng. Đúng' hơn là, có sự chia sẻ các quyền lợi trong xung đột hoặc nếu không thể chia sẻ, phía này sẽ bù đắp lại cho phía kia bằng cách nhân nhượng những lợi ích có giá trị thay thế. Do đó, điểm đặc trung của thỏa hiệp là mỗi bên phải từ bỏ một số lợi ích nhất định. Trong các cuộc đàm phán giữa công đoàn và ban giám đốc, phải có sự thỏa hiệp để tìm ra giải pháp và đạt được thỏa thuận về hợp đồng lao động.

Tác động của Văn hóa đối với Hành vi: Phương pháp giải quyết xung đột, ở một mức độ nào đó, sẽ chịu sự tác động của nguồn gốc văn hóa.

Giai đoạn IV. Các kết quả

Những kết quá chức năng: Xung đột có thể nâng cao hoạt động của nhóm như thế nào? Không dễ dàng hình dung một hoàn cảnh ở đó xung đột công khai hoặc có tính bạo lực có thể có ý nghĩa tích cực nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng xung đột ở mức độ thấp và ôn hòa có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của nhóm.

Xung đột sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các quyết định, thúc đẩy sáng tạo và đổi mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành viên trong nhóm, tạo ra môi trường giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả, xóa bỏ căng thẳng và thúc đấy người lao động tự đánh giá và tự hoàn thiện bản thân mình. Thực tế cho thấy xung đột có thể nâng cao chất lượng việc ra quyết định, nhất là những quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả các quan điểm, đặc biệt những quan điểm bất thường hoặc ý kiến của nhóm thiểu số. Xung đột ngăn chặn những quyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện về tình hình thực tế Xung đột thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại các mục tiêu, hoạt động và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với các thay đổi trong nhóm.

Kết quả phi chúc năng: Hậu quả tiêu cực của xung đột đối với hoạt động của nhóm hoặc tổ chức nhìn chung được nhiều người biết đến. Người ta cho rằng: Tình trạng đối lập làm phát sinh sự bất mãn, là yếu tố phá vỡ các mối quan hệ chung dẫn đến sự sụp đổ của nhóm. Thực tế đã chứng minh rằng các xung đột phi chức năng làm giảm hiệu quả hoạt động của nhóm. Hậu quả là việc truyền tải thông tin bị cản trở, sự gắn kết trong nhóm giảm sút và các mục tiêu của nhóm hoàn toàn phụ thuộc vào cuộc đấu tranh giữa các thành viên. ở mức độ cao nhất, xung đột có thể chấm dứt hoạt động của nhóm, đe dọa sự tồn tại của nhóm.

Download toàn bộ bài viết tại đây

Nền tảng của hành vi cá nhân- Đặc tính tiểu sử

___________________________________________________________________

1. Tuổi tác

Quan hệ tuổi tác – kết quả thực hiện công việc: được quan tâm ngày càng nhiều, vì sao?

Hai lý do:

Nhiều người tin rằng tuổi càng cao, kết quả thực hiện càng kém;

Tại nhiều nước, độ tuổi lực lượng lao động ngày càng cao.

Các ưu điểm và nhược điểm của người lớn tuổi:

Ưu

Có nhiều kinh nghiệm.

Khả năng phán đoán.

Lương tâm công việc.

Kết ước đối với chất lượng.

Nhược

Thiếu độ uyển chuyển.

Ít muốn thay đổi nhất là đối với công nghệ.

Dưới đây là một vài kết luận từ thực tế nghiên cứu mối tương quan giữa tuổi tác – công việc (xét theo các biến số mức thuyên chuyển, mức vắng mặt, năng suất và mức thoả mãn trong công việc).

Bảng1 : Mối tương quan giữa tuổi tác – công việc

Các biến số
Mức thuyên chuyển	Mức vắng mặt	Năng suất	Mức thỏa mãn
Càng lớn tuổi, càng ít rời bỏ công việc Lý do: - Ít có cơ hội tìm kiếm việc làm - Công việc đang làm đang ở mức lương cao - Lợi ích hưu trí	Mối quan hệ tuổi tác-vắng mặt được xem xét dưới góc độ vắng mặt theo ý muốn và vắng mặt ngoài ý muốn: - Vắng mặt theo ý muốn: So với tuổi trẻ, thấp hơn - Vắng mặt ngoài ý muốn: So với tuổi trẻ, cao hơn vì sức khoẻ kém hơn và thời gian hồi phục chậm hơn.	Quan niệm chung: - Tuổi cao thì tốc độ, sự nhanh nhẹn, sức mạnh suy giảm, công việc lâu ngày sẽ trở nên nhàm chán, thiếu tính kích thích " giảm năng suất. - Thực tế nghiên cứu: Tuổi tác-kết quả thực hiện công việc không liên hệ với nhau. Nếu có sự suy giảm năng suất do tuổi tác thì được bù vào bằng kinh nghiệm.	- Có sự tương quan đồng biến giữa tuổi tác và sự thỏa mãn. - Tuy nhiên, mức độ thỏa mãn sẽ thấp hơn người lao động trẻ tuổi nếu có sự thay đổi mau chóng làm cho kỹ năng của người lớn tuổi trở nên dễ lạc hậu.

2. Giới tính

Tâm lý chung

- Nữ giới có xu hướng thích phục tùng.

- Nam giới thích chinh phục và thành đạt.

Sự khác biệt này ngày càng giảm vì tỉ lệ nữ giới làm việc ngày càng tăng và vai trò càng quan trọng. Trong công việc, năng lực giải quyết vấn đề, kỹ năng phân tích, thích cạnh tranh, giao tế, khả năng học tập,… không có sự khác biệt đáng kể

Bảng 2 : Mối tương quan giữa giới tính và công việc

Các biến số
Mức thuyên chuyển	Mức vắng mặt	Năng suất	Mức thoả mãn
Không có sự khác biệt lớn giữa nam giới –nữ giới.	Nữ giới nhiều hơn nam giới do từ trong quá khứ hoặc do nền văn hóa của nhiều nước vốn coi phụ nữ phải gánh vác trách nhiệm gia đình.	Không có sự khác biệt lớn giữa nam giới –nữ giới.	Không có sự khác biệt lớn giữa nam giới –nữ giới.

3. Tình trạng gia đình

Đây là một vấn đề cần nghiên cứu nhiều hơn, nhất là đối với những cặp vợ chồng đã ly dị, hoặc không kết hôn, những người bố nuôi con hoặc những bà mẹ nuôi con.

Bảng 3 : Mối tương quan giữa tình trạng gia đình và công việc

Các biến số
Mức thuyên chuyển	Mức vắng mặt	Năng suất	Mức thoả mãn
So với người chưa lập gia đình, ít hơn vì trách nhiệm gia đình (không dám phiêu lưu nếu chưa tìm được một công việc chắc chắn hoặc đó là một công việc hòan toàn mới mẻ, mức gắn bó chưa biết.	So với người chưa lập gia đình, ít hơn vì phải bình ổn mức thu nhập.	So với người chưa lập gia đình, nhiều hơn.	Không có bằng chứng rõ ràng.

4. Thâm niên công tác

Bảng 4 : Mối tương quan giữa thâm niên công tác và công việc

Các biến số
Mức thuyên chuyển	Mức vắng mặt	Năng suất	Mức thoả mãn
Thâm niên càng cao, càng ít thuyên chuyển (tương quan nghịch biến).	Tương quan nghịch biến.	Có năng suất cao hơn nhờ vào kinh nghiệm công việc	Là chỉ số dự báo khá chắc chắn để biết mức thỏa mãn.

download toàn bộ bài viết tại đây

Hành vi tổ chức - Quyền lực

___________________________________________________________________

Định nghĩa

Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng tới các quyết định cá nhân hay tập thể - Khả năng A phải ảnh hưởng đến hành vi B để B hành động theo mong muốn của A. Hay nói cách khác, mối quan hệ của B đối với A khi A sở hữu một thứ gì đó mà B đang cần. Chẳng hạn, một người nắm giữ quyền lực có thể buộc một nhân viên dưới quyền mình phải đảm bảo tiến độ công việc chung, bất kể bản thân anh ta có muốn hay không.

Khía cạnh quan trọng nhất của quyền lực là sự phụ thuộc. Sự phụ thuộc của một người vào người khác càng lớn bao nhiêu thì quyền lực của người thứ hai đối với người thứ nhất càng mạnh bấy nhiêu.

Một người có thể có quyền lực đối với người khác chỉ khi người đó kiểm soát cái mà người kia muốn. Chẳng hạn, nếu tiền ăn học của một cá nhân nào đó hoàn toàn do một người anh cung cấp, khi đó người anh sẽ có quyền lực, bởi vì có sự phụ thuộc về tài chính trong quan hệ anh - em. Nhưng khi người đó ra trường, có công ăn việc làm và có thu nhập ổn định quyền lực của người anh có thể sẽ giảm đi đáng kể.

Tính phụ thuộc có quan hệ tỷ lệ nghịch với các nguồn cung ứng thay thế. Khi một người sở hữu bất cứ thứ gì mà những người khác đòi hỏi nhưng chỉ riêng người đó có quyền kiểm soát, thì khi đó người chủ sở hữu lập tức có quyền lực bởi vì những người khác phụ thuộc vào anh ta. Ngược lại, nếu một cái gì đó có dồi dào, việc sở hữu nó sẽ không làm tăng quyền lực. Nếu mọi người đều thông minh, thì sự thông minh sẽ không đem lại cho ai lợi thế. Trong số những người siêu giàu, tiền không phải là quyền lực. Nhưng, nếu một cá nhân có thể tạo ra một sự độc quyền bằng cách kiểm soát nguồn thông tin hoặc bất cứ thứ gì những người khác cần có, thì họ trở nên thuộc vào cá nhân đó. Ngược lại, khả năng lựa chọn càng nhiều thì sự độc quyền càng ít. Nguyên tắc này lý giải, tại sao hầu hết các tổ chức lại sử dụng nhiều nhà cung cấp chứ không mua hàng của một nhà cung cấp duy nhất Nó cũng lý giải tại sao nhiều người trong số chúng ta muốn có được sự độc lập tài chính. Độc lập tài chính làm giảm quyền lực của những người khác đối với bản thân mình.

Sự phụ thuộc tăng lên khi nguồn lực mà một cá nhân hay một tổ chức nào đó kiểm soát có ý nghĩa quan trọng và khan hiếm.

Tầm quan trọng: Nếu không một ai muốn có những gì mà một cá nhân đang kiểm soát thì sẽ không có sự phụ thuộc. Vì vậy, để tạo ra sự phụ thuộc, người ta phải kiểm soát những gì được xem là quan trọng.

Sự khan hiếm: Nếu cá nhân hay tổ chức sở hữu những gì có nhiều việc đó sẽ không làm tăng thêm quyền lực của cá nhân hay tổ chức đó. Một nguồn lực cần phải được xem là khan hiếm để tăng tính phụ thuộc. Điều này giải thích tại sao trong một tổ chức đôi khi nhân viên cấp dưới có hiểu biết hay thông tin quan trọng mà những người lãnh đạo cấp cao không có thường vượt quyền. Quan hệ giữa sự khan hiếm đối với tính phụ thuộc có khả năng tạo ra những hành vi vô lý như không thực hiện các chỉ dẫn trong công việc, khước từ việc đào tạo những người khác, tạo ra ngôn ngữ và thuật ngữ chuyên môn không cho người ngoài hiểu được công việc của họ hoặc thực hiện công việc một cách bí mật nhằm làm cho hoạt động trở nên phức tạp và khó hơn trong thực tế.

Quan hệ khan hiếm - Quan hệ phụ thuộc còn có thể được thấy nhiều hơn trong quyền lực của các loại nghề nghiệp. Những cá nhân làm các nghề mà cầu nhiều hơn cung có thể đặt ra các kêu cầu về lương bổng, phúc lợi cao hơn nhiều so với những người làm các nghề mà cung nhiều hơn cầu.

Quyền lực khác với quyền uy. Quyền lực là sức mạnh nhận được từ bên ngoài. Quyền lực có thể tồn tại nhưng không được sử dụng. Vì vậy, nó là một khả năng hay tiềm năng. Người ta có thể có quyền lực nhưng không áp đặt nó. Chẳng hạn, người lãnh đạo có quyền kỷ luật nhân viên nếu anh ta luôn không hoàn thành công việc, nhưng người lãnh đạo đã không làm điều đó khi hiểu rõ hoàn cảnh khó khăn của nhân viên này và những nguyên nhân khiến anh ta không thể hoàn thành công việc.

Quyền uy là sức mạnh phát sinh tự nhiên từ bên trong, được hình thành trên cơ sở nhân cách và khả năng thực sự của người lãnh đạo. Chẳng hạn, cách ứng xử tế nhị của người lãnh đạo có thể làm nhân viên nể trọng và nỗ lực hơn trong công việc.

Trong một tổ chức nếu quyền uy nhỏ và quyền lực lớn thì tổ chức sẽ suy thoái. Ngược lại, nếu quyền uy đi trước và quyền lực phát sinh theo sau thì tổ chức sẽ vững mạnh.

Download toàn bộ bài viết tại đây

Nền tảng của hành vi cá nhân - Khả năng

___________________________________________________________________

Định nghĩa

Khả năng nhân viên liên quan đến năng lực cá nhân thực hiện các nhiệm vụ ở một vị trí công tác. Thông thường khả năng được đáng giá qua những gì nhân viên có thể làm được trong một tổ chức. Khả năng nhân viên được cấu thành từ 2 yếu tố chính : khả năng tư duy và khả năng hành động.

Khả năng tư duy

Liên quan đến những năng lực cần thiết thực hiện các hoạt động nghiêng về mặt tư duy bao gồm khả năng tính toán, đọc hiểu, tốc độ nhận thức - diễn giải hay quy nạp, khả năng tưởng tượng và ghi nhớ.

Trong tổ chức, ở các vị trí có mức độ phức tạp cao tương quan với mức lương cao sẽ sử dụng càng nhiều tới khả năng tư duy trong giải quyết công việc. Đối với các chức danh công việc thuộc nhóm thừa hành khi làm việc rất ít sử dụng đến khả năng này.

Khả năng hành động

Liên quan đến những năng lực thực hiện các nhiệm vụ phụ thuộc vào mặt thể lực bao gồm khả năng sức mạnh, linh hoạt và khả năng phối hợp các cơ quan của cơ thể cũng như sức chịu đựng khi mang vác, chuyển động và cân bằng.

Sự phù hợp khả năng và công việc

Kết quả thực hiện của nhân viên được nâng cao khi có sự phù hợp cao giữa khả năng và tiêu chuẩn công việc yêu cầu. Nhưng khi một nhân viên làm việc có khả năng nhưng vị trí công việc không đòi hỏi và yêu cầu, điều này sẽ gây ra cho bản thân nhân viên một sự giảm sút về thỏa mãn công việc, kết quả dẫn đến việc bất mãn và nghĩ việc cao. Điều này sẽ tạo một khó khăn trong việc trả lương cho nhân viên có khả năng nhưng không cần thiết cho công việc yêu cầu, lúc này tổ chức cần thiết phải trả lương ở mức độ nhằm thu hút họ vào làm với mức lương xứng đáng với khả năng của họ trong thời gian ngắn để chyển đổi họ sang vị trí mới để kích thích họ làm việc với khả năng được tận dụng tối đa.

Kết luận đưa ra khi sắp xếp con người làm việc cần thiết tránh con người không đủ khả năng đáp ứng công việc hay khả năng có thừa dẫn tới làm giảm mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

Download bài viết tại đây

Hành vi tổ chức - Các giai đoạn phát triển và các thuộc tính của đội nhóm

__________________________________________________________________

Các giai đoạn phát triển của đội nhóm

Sự phát triển của nhóm là một quá trình năng động, phần lớn các nhóm đều nằm trong tình trạng liên tục thay đổi. Tuy nhiên, ta có thể chia sự phát triển của nhóm ra làm 5 giai đoạn :

- Giai đoạn 1, giai đoạn hình thành: đầy thử thách, bất trắc giữa các thành viên khi họ thảo luận, bàn bạc về mục đích, cơ cấu, cách điều hành cũng như là những hành vi cần phải có của các thành viên trong đội nhóm. Giai đọan này được hòan tất khi mỗi một thành viên tự cảm thấy mình là một phần không thể thiếu của đội nhóm.

- Giai đoạn 2, giai đoạn xung đột (hay bão tố). Các thành viên của đội nhóm chấp nhận sự cần thiết của nhóm nhưng chống lại những hình thức bị buộc áp đặt của đội nhóm đối với cá nhân. Ngòai ra, cũng có sự tranh chấp ai là người đứng đầu điều khiển. Giai đoạn này được hoàn tất khi có một sự sắp xếp ngôi thứ, trật tự thứ bậc về vai trị trong đội nhóm một cách khá  rõ  ràng. 

- Giai đoạn 3, giai đoạn đi vào quy củ, trong đó các thành viên quan hệ chặt chẽ và gắn kết với nhau. Lúc này người ta thấy xuất hiện tinh thần đồng đội và đồng chí. Giai đoạn này được hồn tất khi cơ cấu của đội nhóm đã gắn kết và các thành viên đã hòan tòan nhất trí về những kỳ vọng những hành vi nào là đúng mà thành viên cần thể hiện.

- Giai đoạn 4, giai đoạn hòan thành. Lúc này cơ cấu đã hoạt động nhịp nhàng. Công sức của đội nhóm không còn là tìm hiểu, hiểu biết lẫn nhau mà là làm sao hòan thành tốt nhiệm vụ được giao phó.

Với các đội nhóm chính thức thường xuyên, giai đoạn này là giai đoạn cuối trong tiến trình phát triển. Còn những đội nhóm bất thường (tạm thời), với nhiệm vụ hạn định, thì sẽ có thêm một giai đoạn nữa, đó là giai đoạn giải tán (giai đoạn 5). Trong giai đoạn này, ưu tiên chính của đội nhóm không còn lá thành tích nữa, mà cốt là giải quyết xong xuôi mọi việc. Thái độ, hành vi của các thành viên thể hiện có thể rất khác nhau: số này thì vui vẻ vì đã hòan tất nhiệm vụ, số kia thì nhớ tiếc vì phải xa bạn xa bè sau một thời gian gắn bó thân thiết.

Các thuộc tính của đội nhóm

Vai trò

Vai trò được hiểu là người nào có một vị trí xã hội nhất định nào đó thì sẽ có những kiểu hành vi tương ứng đúng với địa vị của nó. Những hành vi ny sẽ tương đối dễ hiểu nếu chúng ta chỉ có một vai trò và nếu thể hiện chúng một cách nhất quán và thường xuyên. Nhưng tiếc thay, chúng ta đôi khi phải giữ một lúc nhiều vai diễn khác nhau, ngay trong công việc cũng như ngoài công việc, ví dụ: một người có thể vừa l một kỹ sư, vừa là một phó trưởng phòng, lại vừa là một ủy vin trong ban chấp hành công đoàn (trong một tổ chức). Chưa hết, ông ta vừa là một người cha, một người chồng, một giáo hữu của cộng đồng tôn giáo, một thành viên của câu lạc bộ thể thao,…(ngòai công việc). Mà mỗi vị trí như thế lại đài hỏi phải thể hiện hành vi một cách khác nhau, thành ra đôi khi gây ra nhiều rối rắm, xung đột.

Các chuẩn tắc và địa vị

Chuẩn tắc

Tất cả các nhóm đều phải đặt ra những chuẩn tắc. Đó là những chuẩn về thái độ, hnh vi m cả nhóm đều chia xẻ, đồng ý với nhau. Chuẩn tắc khác quy tắc ở chỗ lá các chuẩn tắc thường không được công khai viết ra. Các chuẩn tắc mách bảo cho các thành viên biết những hành vi nào được phép và hành vi nào không được phép trong những điều kiện nhất định nào đó. Một khi đạt được như thế thì các chuẩn tắc này là những phương tiện điều chỉnh hành vi của các cá nhân trong nhóm mà không cần phải viện nhiều đến những hình thức kiểm soát áp đặt từ phía bên ngoài. Đội nhóm khác nhau, cộng đồng khác nhau, xã hội khác nhau thì sẽ có những chuẩn tắc khác nhau.

Các chuẩn tắc có thể bao quát hết mọi hành vi của đội nhóm. Một trong những chuẩn tắc có lẽ quan trọng nhất trong cơng việc chính là yêu cầu hồn thành kết quả công việc. Đội nhóm cho mỗi thành viên biết phải làm việc ra sao, như thế nào, mức năng suất cần đạt, …Và cũng có những chuẩn tắc khác quan trọng không kém, ví dụ: chuẩn tắc về ăn mặc, về giao tiếp,…

Địa vị

Địa vị là một vị trí hay một cương vị xã hội mà các thành viên trao phó cho mỗi người trong đội nhóm hoặc tổ chức, xã hội trao cho đội nhóm. Địa vị là một yếu tố quan trọng vì nó là một kích thích tố và có những hệ quả lớn lao khi cá nhân và những người khác có một cái nhìn khác biệt về chính địa vị mà một cá nhân nào đó nắm giữ.

Ba yếu tố làm nên địa vị:

- Quyền lực: ai kiểm soát được tài nguyên, nguồn lực và kết quả hòan thành của nhóm thì người đó có địa vị cao.

- Năng lực: qua năng lực, người nào đóng góp nhiều vào các mục tiêu của đội nhóm thì người đó có địa vị cao.

- Các đặc điểm cá nhân: các cá nhân được các thành viên đội nhóm đánh giá cao về các đặc điểm (ngoại hình, thông minh, tiền bạc, tính cách…) thì họ sẽ chiếm được địa vị cao.

Địa vị và chuẩn tắc:

Những người có địa vị cao thường ít bị ràng buộc bởi các chuẩn tắc hơn những người có địa vị thấp trong đội nhóm, họ cũng dễ đề kháng những áp lực tuân thủ của đội nhóm má chúng ta có thể kể ra nhiều trường hợp như các “sao” ở các lĩnh vực thể thao, điện ảnh, bán hàng, nghiên cứu học thuật,…

           

Qui mô đội nhóm

Quy mô của đội nhĩm có ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên. Tuy cùng phụ thuộc một vài yếu tố khác nữa nhưng người ta có thể thấy

 -  Về hòan thnh nhiệm vụ: đội nhóm nhỏ nhanh hơn đội nhóm lớn, cá nhân trong đội nhóm nhỏ hoànn thành tốt hơn cá nhân đội nhóm lớn.

 - Về gỉai quyết vấn đề: nhóm lớn (từ 10 đến 12 người) nhanh hơn vì có nhiều nguồn thông tin hơn, ý kiến nhiều hơn, công việc có nhiều người để san sẻ...

Tuy nhiên có một phát hiện rất quan trọng liên quan đến các đội nhóm lớn, đó là tính ỷ lại tập thể hoặc ươn lười tập thể (social loafing). Tính ỷ lại hay ươn lười tập thể là xu hướng trong đó cá nhân bỏ ra ít công sức hơn khi làm việc đội nhóm so với khi làm việc cá nhân.

Sự gắn kết trong đội nhóm

Mỗi đội nhóm có mức độ gắn kết khác nhau. Ty theo thời gian gần gũi, cơ hội tương tác hoặc mức đe dọa từ ngoài vào mà đội nhĩm gắn kết với nhau nhiều hay ít. Sự gắn kết có liên hệ mật thiết với năng suất làm việc của đội nhóm.

Một vài cách thức để tạo sự gắn kết đội nhóm :

-   Số lượng người trong đội nhĩm không quá nhiều (ít người thì cơ hội tương tác xã hội sẽ nhiều hơn).

- Tạo sự đồng lòng về các mục tiêu của đội nhóm.

- Tạo điều kiện nhiều thời gian gần gũi với nhau.

- Nâng cao địa vị của nhóm và để cho mọi người thấy vào làm thành viên của nhóm là không phải dễ.

- Phần thưởng chú trọng đến đội nhóm hơn là cá nhân.

- Có một không gian vật lý sinh hoạt riêng.
  
Download toàn bộ bài viết tại đây

Hành vi tổ chức - cơ sở của hành vi nhóm

__________________________________________________________________
Khái niệm nhóm

Nhóm là một mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.

Phân loại Nhóm

Đội nhóm chính thức: được thành lập để theo đuổi những mục tiêu nhất định và thi hành một số công việc nhất định đã được tiên liệu trong tổ chức, gồm hai loại:

- Những đội nhóm chính thức thường xuyên: nhóm lãnh đạo, nhóm công tác, nhóm cố vấn,… Các phòng ban chuyên môn trong một tổ chức cũng được xem như là những đội nhóm vì nhân viên trực tiếp quan hệ, phối hợp công việc với nhau. Một loại đội nhóm khác ngày càng trở nên phổ biến nhờ vào sự phát triển khoa học công nghệ thông tin, và do nhu cầu chia xẻ thông tin trong một thời đại kinh tế tri thức đó là đội nhóm ảo (virtual team). Đó là những đội nhóm cơ cấu thành viên không tương tác trực tiếp với nhau. Họ tác nghiệp, nối kết với nhau xuyên không - thời gian, vượt ra ngoài các biên giới của tổ chức.

- Những đội nhóm chính thức bất thường: những nhóm công tác đặc biệt được giải tán sau khi hoàn thành công tác. Ví dụ: nhóm đánh giá, nhóm cải cách thủ tục, nhóm nghiên cứu về các vấn đề lương bổng, nhóm dự án,…Một đội nhóm khác rất quan trọng cần phải được kể ra ở đây, đó là đội nhóm chức năng chéo (cross-functional). Không giống như truyền thống trước đây, đội nhóm được phân theo chuyên môn, năng lực của nhân viên (phòng tiếp thị, bộ phận sản xuất…), đội nhóm chức năng dựa trên những con người có kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn khác nhau nhưng lại bổ sung cho nhau, ví như là một ca kíp (đội nhóm) phẫu thuật

Những đội nhóm này có thể tồn tại trong một thời gian khá lâu, tuy nhiên chúng vẫn có tính chất bất thường và các người trong nhóm cũng biết rằng họ chỉ hợp tác trên căn bản bất thường.

Nhóm phi chính thức: bắt nguồn từ những nhu cầu cá nhân. Con người làm việc với tất cả nhân cách của mình và có những nhu cầu xã hội. Nếu các điều kiện làm việc (ví dụ: vị trí gần  nhau) và thời gian cho phép, họ tìm cách thỏa mãn những nhu cầu đó qua sự giao tiếp với những nhân viên khác trong tổ chức.

- Nhóm theo hệ thống ngang: những người cùng một cấp bậc hoặc cùng một khu vực.

- Nhóm theo hệ thống dọc: do nhu cầu hoàn thành công tác, qui tụ những nhân viên có nhiều cấp bậc khác nhau.

Ví dụ: nhóm qui tụ các công nhân, các giám sát viên và các trưởng phòng.

- Nhóm hỗn hợp: qui tụ những nhân viên có cấp bậc khác nhau và từ những khu vực khác nhau, thường để thỏa mãn những nhu cầu hoặc hoàn thành những nhiệm vụ mà ban lãnh đạo cấp cao không để ý đến.

Ví dụ: một trưởng xưởng giao du thân mật với những người thợ chuyên sửa chữa dụng cụ bị hư hỏng.

Vai trò của nhóm

Vai trò chính thức: quan hệ trực tiếp đến sứ mạng của tổ chức: thi hành công tác, phát biểu ý kiến, liên lạc, và hòan thành mục tiêu … Có những lúc một công việc cụ thể nào đó cần phải có nhiều người, cho nên cần phải tập hợp tài năng, kiến thức, kinh nghiệm, sức mạnh để hòan thành mục tiêu; cũng cố những vấn đề, những nhiệm vụ đòi hỏi chia xẻ thông tin, góp ý từ nhiều người mới có thể giải quyết được. Trong những trường hợp này, lãnh đạo thường dựa vào các nhóm chính thức.

Vai trò phi chính thức (vai trò tâm lý): để thoả mãn nhu cầu cá nhân.

- Nhu cầu an toàn: khi tham gia vào đội nhóm, cá nhân không còn “trơ trọi” và ít bất an hơn. Cá nhân cảm thấy mạnh mẻ, tự tin hơn để đối phó những thách thức hoặc hiểm họa.

- Có vị trí, địa vị: đối với nhiều người, gia nhập một đội nhóm được xem là quan trọng vì cá nhân được các thành viên trong đội nhóm của mình công nhận một vị trí, một địa vị.

- Nhu cầu tự trọng: ngòai sự công nhận của những người khác, đội nhóm đem lại cho các thành viên ý thức về giá trị chính mình (trọng mình). Tinh thần đồng đội cũng làm gia tăng ý thức về giá trị đối với các thành viên khác của đội nhóm (trọng người khác trong đội nhóm).

- Nhu cầu kết liên: đội nhóm có thể làm thỏa mãn các nhu cầu xã hội. Qua công việc, cá nhân được những người trong đội nhóm giúp đỡ, thương yêu,… Và đối với nhiều người, những mối tương tác này chính là suối nguồn đầu tiên làm thỏa mãn nhu cầu kết liên của họ.

- Tin tưởng vào sức mạnh: những gì ngoài khả năng của cá nhân thì nhóm có thể làm được dựa vào sức mạnh của số đông. Ví dụ: nhờ liên kết với nhau để thương lượng hoặc để đình công hoặc để hạn chế công tác,… các đội nhóm có thể làm cho ban lãnh đạo phải kính nể.

Phần lớn các đội nhóm đều có cả hai vai trò chính thức và phi chính thức. Chúng thỏa mãn nhu cầu của tổ chức cũng như cá nhân. Nó giúp đỡ cấp lãnh đạo một cách đắc lực để biết rõ những gì xảy ra trong tổ chức một cách nhanh chóng và chính xác. Phương pháp thường dùng: nói chuyện tại bàn ăn, tại câu lạc bộ, sân thể thao hoặc qua điện thoại.

Download toàn bộ bài viết tại đây

Hành vi tổ chức - Các thuyết về động viên

________________________________________________________________

1. Thuyết thứ bậc các nhu cầu của con người - A.H.Maslow

Năm nhu cầu của con người:

- Sinh lý: ăn uống, không khí trong lành, giới tính tình dục,…

- An toàn: không bị phương hại đến vật chất và tâm lý, tinh thần.

- Xã hội: yêu và được yêu, tình đồng nghiệp, bằng hữu,… đầy đủ; tham gia hoạt động một nhóm, một tổ chức.

- Tự trọng và được tôn trọng: tự chủ, tự quản lý, tự chịu trách nhiệm, và khi có cống hiến thì được chú ý, được công nhận, có địa vị,…

- Tự thể hiện: phát huy được tiềm năng, tự hoàn thiện,…

 Ghi chú: theo Maslow

+ Năm nhu cầu được tách ra và được xếp từ thấp lên cao. Các nhu cầu thể lý và an toàn: nhu cầu bậc thấp (đặc trưng loài vật); các nhu cầu xã hội, tự trọng và được tôn trọng, tự thể hiện: nhu cầu bậc cao (đặc trưng con người).

            + Sau khi đã thỏa mãn được nhu cầu này, mới đến nhu cầu tiếp theo.

Nhận xét:

+ Ưu:

Nêu rõ được tính phức tạp của nhu cầu con người (khác với Taylor, con người được nhìn nhận một cách đơn giản, chủ yếu tập trung vào những nhu cầu cấp thấp).

Dù ít dù nhiều, Maslow có lý khi cho rằng khi các nhu cầu thể lý căn bản nhất chưa được thỏa mãn thì con người khó lòng quan tâm đến các ước muốn cao cả hơn (có thực mới vực được đạo chứ!): các gia đình quá khó khăn về vật chất dễ lâm vào cảnh đổ vỡ các mối liên hệ gia đình bình thường.

+ Khuyết:

Ít bằng chứng cho thấy các nhu cầu được xếp theo thứ bậc của Maslow, cũng như phải đợi được thỏa mãn nhu cầu này mới xử lý các nhu cầu khác. Nếu thế thì các vị tu sĩ chẳng hạn chẳng bao giờ bước cao hơn bậc nhu cầu của Maslow cả vì thường thiếu các nhu cầu thể lý!

2. Thuyết X và thuyết Y – Douglas Mc Gregor

Gọi là thuyết X và thuyết Y nhưng thực ra chúng không được trình bày như là một lý thuyết mà chỉ là những quan niệm, những giả thuyết (nên cần phải được kiểm chứng) về cách nhìn nhận nhân viên cấp dưới của mình dưới con mắt của nhà quản trị. Trong tổ chức, hành vi của nhân viên thường tùy thuộc vào cách nhìn của nhà quản trị về họ. Cái nhìn thiện cảm hoặc thiếu thiện cảm sẽ ảnh hưởng đến cách thức động viên của nhà quản trị và nhân viên cuối cùng sẽ đáp ứng đúng theo suy nghĩ (quan niệm) và hành động (động viên) của nhà quản trị (trong trường hợp này, nhà quản trị đã “ước gì được nấy”!) 

Quan niệm của nhà quản trị theo thuyết X	Quan niệm của nhà quản trị theo thuyết Y
Bản chất người làm công (nhân viên): - Lười biếng, tránh việc, trốn trách nhiệm - Không tìm thấy thích thú trong công việc - Chỉ nghĩ đến lợi ích riêng - Không chân thật Biện pháp: - Kỷ luật, cưỡng ép, - Kiểm soát chặt chẽ:“Cây gậy và củ cà rốt”	Bản chất người làm công (nhân viên): - Công việc là một nhu cầu tự nhiên, nên thích việc, có tinh thần cầu tiến và trách nhiệm - Thích giúp đỡ kẻ khác, quan hệ với người khác - Quan tâm tới các mục tiêu của tổ chức - Chân thật Biện pháp: - Ủy quyền, ủy nhiệm nhiều hơn - Mở rộng thông tin, được hỏi ý kiến - Quan tâm cuộc sống và gia đình nhân viên

       Ghi chú:

+ So sánh với Maslow: thuyết X phần nào tương đương với các nhu cầu bậc thấp, thuyết Y với các nhu cầu bậc cao.

+ McGregor tin rằng các giả thiết của thuyết Y có giá trị hơn các giả thiết của thuyết X.

 Nhận xét:

         Không có bằng chứng nào chứng minh cả hai giả thuyết là có giá trị đứng vững; nếu có chăng thì cũng chỉ ở trong một trường hợp cụ thể nào đó thôi.

3. Thuyết hai yếu tố – F. Herzberg

Herzberg triển khai lý thuyết của ông bằng cách đề nghị một nhóm các kỹ sư và kế toán viên kê ra những gì làm cho họ hài lòng trong công việc và động viên họ lớn nhất. Ông cũng yêu cầu họ liệt kê những trường hợp nào họ cảm thấy mất động lực và bất mãn. Những phát hiện của ông rất đáng ngạc nhiên. Herzberg thấy rằng có những yếu tố gắn liền với sự thỏa mãn trong công việc (các yếu tố động viên), và cũng có những yếu tố hoàn toàn khác gắn liền với sự bất mãn (các yếu tố duy trì hoặc các yếu tố vệ sinh).

Các yếu tố duy trì		Các yếu tố động viên
- Sự giám sát - Lương bổng - Quan hệ với đồng nghiệp - Các điều kiện làm việc - Chính sách và quản lý - Đời sống các nhân - Địa vị		- Công việc mang tính thách thức - Cơ hội thăng tiến - Tinh thần trách nhiệm - Ý thức hoàn thành tốt công việc - Được biểu dương
Hiệu ứng từ các yếu tố
Khi đủ	Khi thiếu	Khi đủ	Khi thiếu
Không thỏa mãn Không động viên	Bất mãn Tác động tiêu cực	Thỏa mãn trong công việc Gia tăng động viên	Không thỏa mãn trong công việc Không thỏa mãn

.

    Nhận xét:

+  Ưu:

Cho thấy hai khía cạnh trong một công việc, và nhấn mạnh những yếu tố gắn liền với ngay chính bản thân công việc. Trong hàng chục năm trước đây, người công nhân được nhiều trách nhiệm hơn trong việc họach định, kiểm tra cũng phần nào là nhờ ảnh hưởng của những phát kiến của Herzberg.

+ Khuyết:

Về phương pháp luận: mẫu thăm dò điều tra của Herzberg và cách đặt câu hỏi là thiếu tính phổ quát, không đáng tin cậy vì khi một công việc tiến hành tốt, về mặt tâm lý, thông thường họ có xu hướng đề cao mình, và khi thất bại, học đỗ lỗi cho điều kiện, môi trường.

Không giống như trong phần khái quát của định nghĩa, ở đây điều kiện hay môi trường gần như không đóng một vai trò nào; và phải chăng một nhân viên thỏa mãn trong công việc sẽ đương nhiên dẫn đến năng suất?

4. Thuyết ERG (Existence-Relatedness-Growth) – Alderfer

ERG là gì? theo Alderfer, có 3 nhóm nhu cầu căn bản: Tồn tại-Tương giao-Phát triển.

- Nhóm nhu cầu Tồn tại: liên quan đến những nhu cầu vật chất (để sống, để tồn tại), tương ứng với các nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow;

- Nhóm nhu cầu Tương giao: mong có những mối quan hệ với những người khác (tương ứng với nhu cầu xã hội và yếu tố bên ngoài nhu cầu được quý trọng (được chú ý, được công nhận,…) của Maslow.

- Nhóm nhu cầu Phát triển, tức thâm tâm con người luôn mong muốn phát triển, tương ứng với các yếu tố bên trong nhu cầu được quý trọng (tự chủ, tự trọng,…) và tự thể hiện.

5. Thuyết kỳ vọng – Victor Vroom

- Khái quát: là một lối giải thích về động lực được chấp nhận rộng rãi.

- Nội dung: thuyết kỳ vọng cho rằng sẽ động viên được nhân viên ở mức cao nếu người đó tin rằng nỗ lực của mình sẽ dẫn đến sự đánh giá tốt về công việc, và khi được đánh giá tốt, thì sẽ có phần thưởng (như tiền thưởng, được tăng lương, được đề bạt,…); và phần thưởng này làm thỏa mãn mục tiêu của mình (liên hệ với thuyết học tập xã hội).

- Các mối quan hệ giữa các yếu tố:

+ Quan hệ nỗ lực-kết quả thực hiện: nhận thức của cá nhân về mức công sức bỏ ra sẽ đem lại kết quả;

₊ Quan hệ kết quả thực hiện-phần thưởng: cá nhân tin tưởng nếu hoàn thành công việc ở một mức nào đó thì sẽ nhận được một phần thưởng;

+ Quan hệ phần thưởng-mục tiêu cá nhân: phần thưởng làm thỏa mãn nhu cầu, mục tiêu của cá nhân.

6. Thuyết công bằng – Stacy Adams

- Ví dụ khái quát: giả sử bạn là người có năng lực và trình độ, và bạn được nhận vào một công ty lớn. Bạn yêu thích công việc của bạn đang làm. Ngoài đồng lương và tiền thưởng hoàn thành công tác xứng đáng hàng tháng, ví dụ: năm triệu đồng, công việc mang tính thách thức và là cơ hội để bạn có thêm nhiều kinh nghiệm quý báu.

Sau một năm, do nhu cầu công việc, công ty tuyển thêm một người y như bạn (và chắc gì có trình độ như bạn!), nhưng người này được trả lương cao hơn. Bạn biết được điều này và bạn xử trí như thế nào?

- Nội dung thuyết công bằng: trong công việc, thường có sự so sánh các yếu tố đầu vào và các kết quả (yếu tố đầu ra) giữa các cá nhân với nhau để xem xét sự công bằng.

Giải thích:

+ Các yếu tố đầu vào (inputs): nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ học vấn, kỹ năng, thời gian,...

+ Các yếu tố đầu ra (outcomes) : mức lương, các loại phần thưởng, địa vị…

MÔ HÌNH THUYẾT CÔNG BẰNG

Yếu tố đầu vào	<	Yếu tố đầu vào
Yếu tố đầu ra		Yếu tố đầu ra
Yếu tố đầu vào	=	Yếu tố đầu vào
Yếu tố đầu ra		Yếu tố đầu ra
Yếu tố đầu vào	>	Yếu tố đầu vào
Yếu tố đầu ra		Yếu tố đầu ra

Các khả năng có thể xảy ra khi nhân viên nhận thấy có sự không công bằng:

- Điều chỉnh các yếu tố đầu vào (ví dụ: không dại gì phải bỏ ra nhiều công sức);

- Điều chỉnh các yếu tố đầu ra (ví dụ: với người trả lương theo sản phẩm, tăng số lượng sản phẩm chất lượng kém);

- Làm méo mó nhận thức về chính mình (ví dụ: tôi cứ tưởng mình làm việc tương đối nhưng bây giờ tôi thấy rằng tôi làm việc nhiều hơn ai hết);

- Làm méo mó nhận thức về người khác (ví dụ: công việc của người kia không được như mong muốn như bấy lâu tôi thường nghĩ);

- Chọn một quy chiếu khác (ví dụ: tuy không làm được như em rể của tôi nhưng so với ba tôi lúc trạc tuổi tôi, thì tôi làm tốt hơn ổng nhiều);

- Bỏ việc.

7. Thuyết thiết lập mục tiêu

- Nội dung của thuyết thiết lập mục tiêu:  theo lý thuyết này, những mục tiêu khó khăn, nhưng rõ ràng, cụ thể, và có phản hồi thông tin thì sẽ dẫn đến kết quả công việc cao hơn.

Tương quan giữa các mục tiêu và kết quả thực hiện công việc: một mục tiêu đề ra cụ thể, hơi khó khăn một chút, và có phản hồi cũng chưa hẵn đem lại một kết quả như mong đợi nếu không xem xét sự ảnh hưởng của bốn yếu tố dưới đây:

- Cam kết thực hiện mục tiêu: trong nhiều trường hợp, có sự cam kết khi các mục tiêu là chung và công khai; cá nhân có mức tự kiểm tra nhất định, không hoàn toàn bị áp đặt các mục tiêu mà có sự tham gia trong quá trình đề ra mục tiêu.

- Khả năng thực hiện công việc: liên quan đến niềm tin của một cá nhân có trình độ, năng lực để thực hiện một công việc. Trong những tình huống khó khăn, hoặc thông tin phản hồi cho biết tiến độ không được như mong muốn, thì người có năng lực sẽ cố gắng nhiều hơn nữa để làm chủ công việc.

Download toàn bộ bài viết tại đây

---